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管理者的“离场测试”

来源:花彤资讯网
  

  “离场测试”理论是上海影响力教育训练集团创始人、总裁易发久老师在“标杆管理”中提出来的专题内容,对于管理者转变管理理念具有很大的启发作用。离场测试是指当一个企业的经理人不在企业的时候,企业能否还能一如既往地按照原有的轨道发展,并且从中可以评价经理是否是称职的主管。

  中国自古有言:“教会徒弟,饿死师傅”,于是师傅在传授的过程中总是留了一手,造成好的东西没有发扬光大,甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想,那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。针对这个现象,很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施,让“师傅”甘愿把绝活毫无保留的传授给“徒弟”。在三星电子,主管升职的必要条件就是:你不在场时,你的下属跟你在场时做得一样好。那么,如何才能做到这一点呢?下面来谈谈具体操作“离场测试”的步骤:

  第一步告诉他应该做什么?

  在人力资源管理稍稍规范一点的公司,都有比较完备的职位说明书,里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素,但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清,员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么,所以,对于职位描述,必须做到以下几点:1、没有人教导,任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么;2、在职位说明书里面将形容词数字化;3、职位说明书是三、五条,而是三、五十条,要非常具体和详细。

  在编写职位说明书的过程中,可以采取头脑风暴法,让大家畅所欲言,将提到的职位描述全部记下来,然后进行整理,这样才可以做到全面、详细。

  第二步告诉他做好的标准是什么?

  在职位说明书中,应针对职位描述设定绩效指标和考核标准,明确指出做好这部分工作的重点是什么?标准是什么?不仅让他知道做什么,而且知道会得到什么样的结果。在设立评估标准时,注意把形容词数字化,形成容易理解和衡量的指标。

  第三步训练他怎样才能做好?

  相对于足球场的教练,企业的管理者就是训练者,他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后,主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。

  第四步放手让他去做

  经过前面三个步骤的准备工作,下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能,接下来主管就要放手让他去做,让他在实践中获得成熟和提升,真正达到自己顺利离场的目的。往往下属在刚开始独立工作的时候,会出现很多错误,这时主管就应当进行适当的控制和纠正。如果是态度类的错误,就采用惩罚(针对过去)和教育(针对未来)的方式;如果是能力类错误,就采用主管自己承担责任和训练的方式;如果是创新类的错误,就采用鼓励和控制的方式。控制总是围绕着教练技术而被提及,其实两者并不矛盾,信任和控制是两个管理动作,控制是为了防范大的错误发生,所以,在主管放手让下属去做的时候,必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。

  第五步反复教练,直到你可以离场

  让下属放手去做,在做的过程中不断纠正和训练,使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训,通过在实际岗位上反复的训练,使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控,他仍然能达到你的要求,这时你就可以离场了。值得注意的是,在初期进行“离场测试”时,一定要注意在掌控范围内进行,直到他已经充分得到了训练。

  第六步离场之后,你可以去做更应该做的事情

  经过不断的教练和测试,你可以离场了,这时你要去做更应该做的事情,如接受上司新的任务、提升自己的边际能力(现工作之外的能力)、思考和改善、学习等,这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的,因为你已经培养了能独当一面的下属。

  第七步让他也学会“离场测试”,重复1-7步骤

  你对下属的训练并没有完成,这是最后一步,也是最重要的一步:训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步,才会形成新的管理循环。只有下属学会了“离场测试”,你才有更进一步的发展空间。

  管理的最高境界是:1、简单复制原则,即让傻瓜都能做对;2、缺少任何一个人,组织都能正常运转。这些也是知识管理中提到的观点:将员工个人的知识转变成组织的知识,而不随着员工个人意志的转移而转移或消失。可口可乐TCCQS体系的核心理念就是:写你所做,做你所写,而衡量这个的标准就是:写出任何一个未经岗位训练的人,如果按照你写的去做,都可以做出一模一样的事情出来。

  成功的管理者并不是越忙越好,如果组织缺少他就不行,就证明他在管理过程中存在着很大问题。“高明的领导者领导员工的思维,不高明的领导者看管员工的行为”,如果你想了解你的管理和领导水平,那就来个“离场测试”吧。


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